【040号】デスクの隣の人と意識を合わせないと……

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　平成21年12月29日（火）

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　1．今週の提言
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＜今週の提言＞ 船井総合研究所REB Team　 木村　允昶

■デスクの隣の人と意識を合わせないと……

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今回は趣向を変えて、不動産のお話ではなく組織のお話とさせていただきます。
具体的には、メンバー間の共通意識の重要さと欠如した場合の
弊害、解決のためのポイントをご紹介いたします。

「企業理念」「経営方針」という言葉にはどのようなイメージをお持ちでしょうか？
「崇高」や「尊い」、「企業が掲げるべきもの」というイメージがある一方、
特に若手の方にとっては「遠い存在」や「一社員の自分とは関係ない」
「社長が決めるもの」と思われている方も多いと思われます。

では、「部署方針」となると、いかがでしょうか？　「チーム方針」は？
「個人目標」は？　どこまでが「自分とは関係のあるもの」で、
どこまでが「自分とは関係のないもの」でしょうか？

今回はこのような方針や目標、役割など組織として共通認識を持つべきものが
明確に決まっていないことによる弊害について2つの事例を交えてお伝えした
いと思います。

****　続き　*****

（1）あるメーカーA社の事例
メーカーではよくある傾向のひとつとして、とても魅力的な商品を作りさえす
れば、顧客は勝手に商品を購入し業績は上がっていくと考えられがちです。
このA 社でもその傾向は顕著であり、商品開発は顧客の使用イメージを考えな
いまま、デザイン性の高い、まさにプロダクトアウト的な商品開発を行ってい
ました。

そのような商品を営業が売っていくのですが、顧客の声を聞いている営業は商
品がターゲットと合っていないため、本来購入してほしいターゲットへの訴求
力が薄くなかなか売れません。

一方、広報は広報独自の理解で格好良いCMや広告を作っている。このように部
署間では全くターゲットに対しての共通認識が図れておらず、ライバル企業に
水を空けられている状態でした。

当然のことながら、本来、企業は一つの「経営方針」の元、ターゲット顧客を
決め、その顧客に合わせた商品を作り、その顧客に合わせて広報活動を行い、
その顧客へ営業するというように、各部署が力を合わせることが不可欠です。
ある部署が一つでも異なる方向を向いていると、力が急激に削ぎ落とされる結
果となってしまいます。

（2）あるIT系B社の事例
このB社のある部署ではチーム制を取っていました。その組織体制がなかなか
機能していないというので、我々に声を掛けていただいたのですが、その原因
は部署長とチームリーダーの認識がずれており、チームリーダーの役割が不明
確になっていることでした。

チーム制を取った際に、部署長が考えているリーダーの役割は、メンバーと部
署長との橋渡し役であり、メンバーの業務内容やトピックスなどはすべて把握
し、必要時に自分に報告できることを期待していたのです。

一方、リーダー側はチームリーダーという役職が付いている訳ではなかったの
で、メンバーの相談役や連絡事項の伝達などを多少やるだけの、少しお飾り的
な役割だと考えていたのです。

ディスカッション中は、部署長がこう言ったじゃないかと発言すると、リーダ
ーはそんなの聞いてないと返すようなやり取りが繰り返されていました。

さて、一般的にありがちな2つの事例だったのですが、ここから言える事は以
下の2点です。

●全社的でも部署内であっても認識の違いによる弊害は起こる
●当事者は分かっていながらも改善することを諦めてしまう

このような共通認識の違いは往々にして起こりうるものです。組織体が大きく
なればなるほど、ずれが大きいと思いますが、少人数体の中でも適切なルール
などを整備していなければ、弊害が起きてしまうと言えます。

また、この弊害の多くはその組織に属するもの、特に現場の当事者は気が付い
ていることが多いと思います。しかし、どうせ変わらないからと諦めてしまい
、「企業内サイレントクレーマー」のごとく、会社では特に何も言わず、同僚
同士の愚痴となって吐き出される結果となってしまいます。

今回の2事例に関しても、共に現場の方はこの問題を理解されていましたが、
やはり行動に移すことができなかったようです。

この解決策としてはごくごく単純なのですが、共通認識を持たせるために「客
観的な視点からの視える化」を行うことです。この場合、より客観性を持たせ
るために、相手を納得させるために数字を使うことを意識されると良いでしょ
う。

（1）に関しては、市場のトレンドから他社、顧客動向などをまとめ、各部署
の活動とのギャップを丁寧に、なるべく客観的な数字に置き換えて明確にして
いきました。そして、その資料を元に、各部署に回り認識のすり合わせをして
いき、全社統一した方向性を定着させております。

（2）に関しては、部署長とリーダー全員でディスカッションしていただきま
した。すべての意見を出し尽くすまで議論をしていただき、その結果を取りま
とめ、リーダーの役割を明文化。合わせて、リーダーの役割に基づいた各種業
務フローを構築し、共通認識を持たせるためにメンバーの前で発表を行いまし
た。

内部にいてはサイレントクレーマーのごとく、本質的な批判は隠れしまい、な
かなか根本原因にたどり着けません。時には客観的にチーム内、課内、部内、
企業内の意見を集め、共通認識を確認するような場を設けてはいかがでしょう
か。

REB team　経営コンサルタント
木村　允昶

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　12月 24日（木）離職率　入職率を上回る
　12月 25日（金）10年度予算案決まる　一般会計総額92．3兆円
　12月 26日（土）2009年の新設住宅着工戸数は80万戸割れへ
　12月 27日（日）東京の不動産、世界都市ランキングで7位に転落

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