企業がある程度の規模に成長すると、マネージャー層の力が組織を支える上で重要な役割を担うようになってきます。事業の立上当初や組織がそれほど大きくはない時期においては、トップが全てをマネジメントし、社員はその支持や方針に従うという階層の少ない組織形態で、事業を運営することができます。この場合、トップが全ての社員に対して目が行き届いており、会社の方針や社長の思いの共有も容易になされることができます。

一方で、組織が拡大していくとそう簡単にはいきません。社長1人では全ての社員に目が行き届かなくなり、それに合わせて社長の思いや理念に対する共有度合いが希薄化されていきます。ここに、組織におけるマネジャークラスのレベルアップ、強化を図るという必要性が生まれます。

弊社にもそのような依頼を受けることが往々にしてあります。その場合、さて、研修をやるべきか、評価制度をかえるべきか、はたまた職務分掌を明確にするべきか。おそらくその全てに対してのチャレンジ、見直しは必要であると思われます。ただし、根本的な問題はそこではないと、私達は考えています。

そもそも、「マネジメント」の定義は多義にわたります。ここでは一般的な概念として、該当組織の構成員（部下等）のパフォーマンスを十分に出させ、チームとしての「成果・結果」を効率的に発揮させる環境や組織そのものをつくり上げることとします。そうすると多くの企業が、モチベーションをあげさせる自己啓発的なプロセスを用いた研修や、手先の手法を学ぼうとする傾向があります。

しかし、私達はマネジメント力が求められる背景には、前述したように「トップの思いや理念の希薄化」というものが大きな影響を与えていると考えています。そうであればマネジメント力をあげるための根本的な考え方は、マネージャー層が、社長や会社の持つミッションや理念といったものに対してどれだけ本気で共感し、自ら進んで実践していこうという思いを持てるかどうかに、かかっているといえるでしょう。

研修のみで、組織におけるマネジメント力を向上させることには、一定の限界があるようにも感じています。すなわち、企業全体としてのミッションや文化、その会社のイズムといったものの発信と共有、その上で求められるマネージャー像の明確化、更にはそのようなマネージャー像になるべく環境（インセンティブや評価）というものも、社内の仕組みとして整えていく事が、本来、必要不可欠だということです。その上で、必要なスキルを磨く・学ぶ場としての研修であれば、その意味は十分にあると考えるのです。

不動産業界も、これまでのような「一匹狼」「ブローカー」「個人プレー」「インセンティブ」といったキーワードであらわせるビジネスモデルから、「組織営業」「プル型営業」「マーケティング重視」「固定給重視」といったモデルへの変革がおこなわれつつあります。そのような観点からみても、この「マネジメント力」が今後更に重要視されるであろうことは、容易に想像ができるのではないでしょうか。