不動産管理ビジネスにおける業績向上のポイントに

「事業の収益性をグロスで捉えるのではなく物件別に見る」

ということが、挙げられます。

当たり前のようですが、意外に知られておらず、知っていても

物件別収支管理を徹底し、そこから対策を講じるところまで

展開できている企業は、非常に少ないといえます。

事業全体での粗利や営業利益は、当然把握されているのですが、

そこから収益性を更にあげていこうと考えた際に、

それが可能かどうかという点も含めて、具体的に何をどうしたら

良いのかという事を明確にさせるため、物件別収支を出す必要があります。

いうまでもなくストックビジネス（不動産管理ビジネス）は

１物件毎に生まれる利益の積上げによって成り立っています。

よって、究極的には、不動産管理ビジネスで収益性を上げていくためには

最小単位の１物件（場合よっては１戸）ごとに、その収益性をあげる

方法や対策を個別におこなっていかなければならないといえるのです。

ところが、事業全体の収支や利益率は、あくまでも全体数字、

つまり平均値ということになるので、この数字だけを見て立てた

その後の対策は、全体的な方向性の提示といった抽象論になりがち

であったり、もしくはその平均に適合する物件には最適な解として有効だが、

そうではない平均から乖離した物件に対しては、全く意味をなさないという

バランスの悪い対応策になってしまうことが往々にしてあります。

物件ごとに収支を明らかにできれば、さすがに全個別対応というものは

非効率的であるにせよ、何らかの評価基準を設けた上で、基準ごとの

その後の対策が具体的に提示できることになり、

個別収益の向上が、当然全体収益の向上につながるという

好循環サイクルを引き起こす事が可能となります。

別の見方をすれば、本来対策の必要ない収益性の高い物件に対しては

無駄な労力をかける手間を省く事になります。

この際の「物件ごとの収支」に関してお奨めしている見方は、

棟別の費用の振り分けに、その棟に直接かかった直接原価のみならず、

事業全体に計上される全ての販売管理費も各物件（または戸）に、

何らかの基準を設けて振り分ける

ということです。

ある意味、棟別のＰＬをつくり、営業利益を出すというイメージです。

この際、販管費を棟別に振り分けるのか、戸数を基準に振り分けるか、

述べ床面積を基準に振り分けるか等々、これらを１つ１つの販管費項目と

その内容を見ながら決めていく作業、こが結構大変なんですね。。

その大変な作業を、今日、都内の某大手グループ系不動産会社の

ケースで先方の担当者と一緒に、まさに「仕分け」をおこなっていました。

大変ですが、これで、色んなことが見えてきます。

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