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今日は、大晦日。
1年間、ありがとうございました。
船井総研、リアルエステートビジネスチームを代表し、
あらためて御礼申し上げます。
今年も色々な事がありました。
昨年に比べれば少し復活の兆しも見えたと言われていた
日本経済も、不動産市場も、コンサルティング業界も
根本的には、あまり元気のない1年となりました。
世界も日本も、政治、経済とも不安定な1年でありました。
そんな中、私たちが出来ることは、とても限られています。
目の前のことを一生懸命取り組み、自らを鍛え続けることを
辞めないことだと思います。
来年も、自分の出来ることは限られていると思いますが、
この精神は忘れる、日々、精進し続けたいと思います。
東京証券取引所所は、今日が2010年最後の取引。
数日前からの円高進み、今日は、1ドル = 81円台前半と、
1カ月半ぶりの円高水準。
それに呼応する形で今日の株式市場は輸出関連株を
中心に売りが先行。
日経平均株価の終値は、1万0,228円92銭。
2009年の年末に比べると、3%ほどの下落となりました。
振返ると、今年一年も色々ありました。
株式市場も例年と比較しても結構揺れた1年では
なかったのでしょうか。
ユーロ圏の財政問題やアメリカ経済の先行き懸念
そこから生まれた円高が15年半ぶりの水準にまで進行。
日経平均株価は一時、9,000円台を切るところにまで
進みました。
で、政府・日銀の為替介入。
少し持ち直したというところですが。
さて、2011年は、どんな相場になるのでしょう。
それはマーケットのみが知っている・・・
損益計算書項目の最後の項で出てくる当期純利益。
売上から粗利、営業利益、経常利益と経て、税金を
差っ引いた最終的な純利益は、まさにその会社の付加価値創造
利益といえるように思います。
しかし、ここには重要なコストがまだ内包されているはず。
そうです。株主に対するコストです。
すなわち、見方を変えれば、最終利益というものは、株主に分配できる
残余利益という意味なのです。
実は、損益計算書の目的は、この「株主にとっての残余利益」を計算
することであるとも言えます。
企業にとっての本当の利益とは、他のステークホルダー（従業員や取引先
、銀行等）に対するコスト同様に、株主に対するコストも差し引かなければ
ならないわけです。
この株主に対するコストというのがいわゆる、資本コストです。
このように考えると、損益計算書上の「黒字」、「赤字」というものは、
実は、その会社の真の黒字、赤字を示しているとは限らないといえます。
すなわち、当期純利益から株主に対するコストを控除した「本当の利益」が
プラスか、マイナスか。
企業価値の創造という観点からいえば、この視点が重要となるわけです。
企業価値評価の重要性があらためて見直されつつある。
背景には、会計制度の改革、株主所有構造の変化、M&Aの進展
などがあげられるでしょう。
90年代後半より進展した会計ビック版により、グローバルな視点で
海外企業とおなじモノサシで企業価値を評価されるようになりました。
それはすなわち、連結会計中心、年金負債のオフバランス化、
金融商品の時価会計対応等があげられます。
更に今はIFRSへのコンバージェンスが進みつつあります。
それにより、株式の持合解消や、株価の低い株を保有することの
リスクの拡大等により、株式所有構造そのものが変化しはじめました。
実際、安定保有比率や、持ち合い比率などは年々減少傾向に
あるはずです。
加えて、M&Aの進展。特に三角合併の緩和により、海外企業の
日本企業の買収チャンスが増えたり、日本企業もグローバルな
競争に対抗すべく、規模の拡大を前提とした、M&Aの有効性
も理解されつつあります。
このような潮流が「企業価値」を改めて評価、または知る事の
重要性がうたわれるようになりました。
企業の価値を高めるというゴールは、どこにあるのか。
企業価値の評価手法は何がベストなのか。
理論と現実とのギャップは何によって説明しうるのか･･･等々
企業価値評価に関する議論は尽きることがありません。
それだけに、私たちもまた、どんなコンサルティングテーマであった
としても、頭のどこにはこの「企業価値」の視点をもちつつ
今の活動が、企業価値を評価する際の、どの指標に反映
されるべきかなどを、少しでも意識する。
そんなことが求められているような気がします。
「企業価値」とは？
と聞かれて、自分なりの答えをちゃんと用意しておく必要が、
コンサルタントのみならず、経営者または財務担当役員等には、
あるように思います。
コンサルタントとには、空気を読んで発言することよりも
空気を読まずに発言する勇気を持つ事のほうが多いように思います。
場の雰囲気が弛んでいるときや、議論の結論が、良くない方向に
帰結しそうな時、ぐっとこらえて、厳しい意見を的確に指摘する力が
必要になってきます。
それでいて、最終的には遺恨や「やらされ感」を残さないような
表現方法で。
結構、これが難しい。
良く言われる話ですが、私達はコンサルタントとはいうものの、
当然ですが、クライアント企業からフィーを頂戴して業務をさせて
頂いている、普通のお客様と業者という関係と、基本的な構造部分では
なにも変わりません。
そうすると、得てして、お客様の気持ちいいこと、
お客様の指示することをのみ、守ろうとするインセンティブが
働きやすいとも言えます。
しかし、本来的に私たち求められていること、やるべきことは、
その会社にとって、そのプロジェクトとにとって、本当の成果につながる
べき事項を、的確に判断し、優先事項を決めながら、決断する事の
サポートに他ならないはずです。
その目的でいうならば、「空気を読まない」事が、時にはとても重要で、
それこそが、私たちの存在意義でもあると思っています。
皆様の組織は、「空気を読む」人ばかりの集団になってはいませんか？
功利主義、すなわち、行為や制度の社会的な望ましさは、
その結果として生じる効用（功利、有用性）（英: utility）
によって決定されるとする考え方。
帰結主義、結果主義とも言えます。
経済学の基本的な考え方も、この功利主義に準じた
考え方をベースに理論が構築されています。
一人一人の効用を最大化させること、その合計値が
社会全体の効用だという言う意味です。
しかし、「結果よければ全て良し」的な側面が強いので、
例えば、他人を犠牲にしてもその効用の合計が、
犠牲にしないときに比べてプラスであれば、それは正と
されるわけですし、例えば3人の人間の満足度が
５、５、５の計１５満足度である場合と、１０、５、０の計１５
の場合とは、功利主義の観点では同じという点など、
様々な問題を抱えています。
このようなベンサムら主張する
「最大多数の最大幸福」
とか
「快楽-苦痛」の最大化
といったようなわかり易い概念は、
目指すべき到達点をわかりやすく指し示して
くれる一方で、そんな単純な割り切りで世界は
まわっていくのかという不安を併せ持っています。
ましてや今は、この功利主義を突き詰めた結果
様々な弊害が世界中であらわれているのも、事実なわけですし。
我々コンサルタントもまた、一歩間違えれば、どこかで
功利主義に走りすぎてしまうような、そんな危険をはらんだ
仕事であるような気がしています。
今やインターネットを使えば、大抵のものは簡単に
調べられるようになりました。
だからこそ、頭の中に知識が詰め込められているか
どうかの比較や、その優位性は減少しており、
その知識をどう活かすか、どこで活用するかという
知識を知恵に変換するプロセスが重要になりつつあります。
知っているというだけでは、何のメリットもないということです。
そんな中、以前から個人的には、非常に強く感じている
インターネット時代だからこそ、つけておきたい力の1つが
「検索力」
です。
あるテーマや事象を調べる際に、インターネットの検索を
使うことは前提として、それをいかに早く、かつ正確に、
求める内容やそれに付加してくれるような情報を
抽出できるか？これが「検索力」です。
検索力とは、確実に今のビジネス力の差を生み出す為の
1つの因数になっていると言えます。
同じテーマを調べていても、すばやく、かつ中身の濃い
内容にヒットできる人と、そうではない人がいると言う事です。
この検索力を鍛えるには、経験？しかないようにも
思いますが、検索にひっかかりやすい言葉の抽出などには
仮説力や語彙の豊富さなどにも影響を受けるはずです。
一度、この「検索力」に注目して、仕事に取組んでみてください。
意外に、自分が無駄な検索方法をされていることに
気づくこともあるかもしれません。
スポーツも芸術も、ビジネスもやはり
「基本に忠実」
ということがとても大切だと思っています。
いずれもある程度、経験年数やノウハウが溜まってくると
与えられる課題は難解かつ高度なものになって来る上に
一定のスキルがあるが故の、基本の手抜きをやってしまい
がちになります。
ビジネスでいうと、あまりに過去の経験や理論、フレームワーク
にこだわってしまい、素直に問題に直面し受け入れることを
忘れてしまったり、無理に難しく考えてしまったりするものです。
私たち自身もそのような、壺にはまらないよう、気をつけなければ
なりません。
基本に忠実に、常に基本練習を怠らない。
あらためて、今年の年末・年始に鍛えなおしたいと思っています。
森ビル（株）は21日、
「2010年東京23区オフィスニーズに関する調査」結果を発表。
10年11月中旬～12月上旬にかけて、本社が東京23区内に立地する
資本金上位の1万社を対象に実施したもので、
1,976社（回収率19.8％）から回答を得た。
新規賃借予定は「有り」が23％（前年比2ポイント増）と、
2年連続で増加し、世界金融危機前の07年調査と
ほぼ同水準まで回復したとのこと。
「金融・保険業」が26％、「外資系企業」が29％と、
高い割合となり、新規賃借予定時期は「1年以内」が36％、
2年以内を加えると57％と約半数を占めた。
また、オフィス面積の拡大・縮小予定では、
「拡大」が53％となり「縮小」の22％を上回る結果となりました。
希望の詳細をみると、「立地の良いビルに移りたい」や
「設備グレードの高いビルに移りたい」、
「セキュリティの優れたビルに移りたい」などの項目も前回より増加し、
コスト意識が高いものの、立地改善やビルグレード改善の志向が
高まったこともわかりました。
オフィス需要も少しずつ前向きな方向に流れつつある
ということなのでしょうか。
不動産経済研究所は20日、
2011年の新規分譲マンション発売戸数の予想を発表しました。
これによると首都圏で5万戸の新規供給が見込まれ、
今年の見込み（4万3000戸）に対し16.3％増
2年連続しての増加が見込まれる事になります。
大手中心に、新規着工や用地取得の動きが
活発化しているとはいうものの、金融締め付けの
厳しい中堅・中小企業の本格回復はまだ先が遠い。
物件スペックも、超高層・超大型は人気を集め
いるものの、リスク回避で100戸以下の小・中型物件が主力。
在庫は年初から減少しており、適正水準を下回って、
今や不足気味。
着工は昨年4月以降急回復してきています。
建築コストは横ばい・上昇傾向にあり、
供給メインエリアである都区部の高額化が懸念ポイント。
まぁ来年5万戸といえども、まだ全盛期に比べれば
まだまだ。いた仕方ないというところでしょう。
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政府は、経済成長が著しい中国などアジア地域への
中小企業の進出を加速させるため、日本の地方銀行の
職員を現地の金融機関に派遣するなど、支援策を
強化すると発表。
金融庁などでは、中小企業の進出を後押しする支援策を強化。
具体的には、まず、中小企業の実情に詳しい日本の地方銀行の
職員を現地の金融機関に派遣して、日系企業に対する融資を
担当、それによって、これまでは難しかった現地の金融機関から
の融資を受けやすくさせるという流れ。
その他、現地の金融機関に対しても、日本の国際協力銀行が
融資を行うとのこと。
このほか、海外にあるＪＥＴＲＯ＝日本貿易振興機構の事務所にも
地方銀行の職員を派遣し、進出した中小企業向けの現地の企業など
についての情報提供を強化。
中小企業は、海外進出を思考したとしても、特にファイナンスの面で
中々一歩踏み出せないのが現状。
そういう意味で、政府のこのようなサポート、対応は大変喜ばしい
ことではあるのですが・・・
気になるのは、このようなスキーム。
本来は民間でどこかが独自で出来ないものなのでしょうか。
政府主導で政策的にこれらを進めなければならない
現状にこそ、今の日本における根深い問題があるように
感じてなりません。
今年も早いもので年の瀬となりました。
今週で実質的には、今年の業務が終了する事になります。
弊社は、12月決算ということもあり、毎年12月は他の月にも増して
タイトなワークを強いられる事になります。
ただし、この12月をどのような形できっちり締められるかどうか
で来期の流れや結果が決まってくると言えるでしょう。
バタバタだけで終わってしまうのか、
きっちりと今期の仕事は仕上げた上で、来期の仕掛けや予定を
組み込むこと出来るか。
12月の終わり方はとても重要だと認識しています。
今年は、昨年に比べると、良い形で12月の末を迎えられそうな
雰囲気です。
12月は実質「流し」だという雰囲気もある企業も見受けられますが
期末にせよ、第三四半期の最後にせよ、キッチリ年末を乗り越える
事が大変重要であると思います。
あと1週間。
寝不足の毎日が続きますが、何とか踏ん張って、
晴れやかな気持ちで、クリスマス、年越しを迎えたいと思っています。
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営業のスキルを向上させるための研修や指導を
する機会が多いのも、私たちの仕事の特徴。
様々な応酬話法や、心理的なテクニック論は
あるにはあるのですが、結局のところ、営業や提案に
おいて、重要な観点は
「いかに相手の立場や気持ちになって考えられるか」
すなわちそれは
「相手に対する気遣い」
であるといえるでしょう。
なので、普段から、家族や友人、会社の上司や部下に
対して、気配りや気遣いが長けている人は、
本来、営業が上手であろうポテンシャルを秘めていると
いえるのです。
ただ、営業の場合、相手が初対面の相手であるということ
（あまり相手の事を知らない）や、ノルマや目標値といった
自らに課された別のインセンティブが介入してしまうといった
ような事情も影響して、普段上手に気配りや気遣いができる
人でも、営業の際には出来ないケースも良く見受けられます。
このような仕事をしていると、自らのことも振返り
根本的な「核」に戻ることができるので、
本当にいい仕事をさせて頂いているなぁ～とつくづく思うわけです。
FOMCの発表。
予想通り、発言に驚くべき内容は特に見当たらなかったものの
米国債券は大幅下落。
そして10年物の利回りは今日は3.5%をあっさり超えてしまいました。
しかし、金は下落、ドルは上昇するも急騰ではなく、
新興国株式市場は大幅下落。
欧州ではスペインが格下げされました。
なんとなく嫌な雰囲気です。
企業が変革を試みようとする時、
創造的破壊といわれるイノベーションは、
ややもすると新しい事を生み出すことばかりに
注目されがちですが、実は重要なのはそれだけではありません。
実際のイノベーションの実情では、むしろ、「何を残すか」という視点
の方が重要であるケースが多いように思います。
通常、人は変化を嫌う傾向にありますし、得に既得権益の甘い汁を
吸い続けてきた人にとっては、イノベーションは脅威以外の何者でも
ないわけです。
私の個人的な経験においても、1つの企業の中で
改革を試みようとするとき、いきなり全てを一気に変えてしまうと
それによる弊害の方が、効果をうわまわってしまうケースが
多いように感じています。
一度に改革する割合は全体の3割程度まで。
それを5割、7割と拡大させていたくプロセスもまた、
イノベーションを語る上では重要な観点だろうと思います。
何を壊し、何を残すのか。
この選択が実は、イノベーションの成否を握っているとも
いえるのです。
今朝の日経新聞のトップにありました。
日銀が発表した12月の企業短期経済観測調査（短観）
によると、企業の景況感を示す業況判断指数（DI）は、
大企業・製造業でプラス5となり、9月の前回調査から
3ポイント低下。
DIの悪化は、2009年3月調査以来、7期（1年9ヶ月）ぶり。
１０－１２月のGDP統計も結構、ネガティブな予想をされている
方が多いように、やはりこれは、消費刺激策の打ち切り等に
よる駆け込み需要がストップするであろうという予測による
ところが大きいと思います。
加えて、欧州、米国の経済の先行きが未だ不安定なわけで。
当然に製造業などは、まだまだかなり不安。
そんな状況を反映した結果ではないのでしょうか。
DIとはあくまでもマインド（「良い」と「悪い」の差）ですが、
まさにこの「気持ち」から全てはスタートするので、
マインドが低迷しているということは、やはり景気のトレンドも
大きなサプライズが無ければ、少し、そちらの方向に進む
と見ざるを得ないような気がします。
トレードオフ（trade-off）とは、
一方を追求すれば他方を犠牲にせざるを得ないという
二律背反の状態・関係の事を指します。
コンサルティングの現場においては、ほとんどの事象や
問題点は、このトレードオフ問題が内包されています。
実は企業経営に関わらず世の中なの事象の多くは
このトレードオフの関係で成り立っていて、
かならずある選択を決断する際にはそれを選択する事の
メリットとデメリットが存在するはずなのです。
経済学の世界においても、このトレードオフの関係は
モデルを構築する上での前提として定義づけられています。
予算制約による効用最大化問題とか、
限界効用逓減みたいな話も、根底にはこのトレードオフの
概念が前提となっています。
結局、このトレードオフの関係性にある選択肢を検討する際には
それぞれの選択肢のメリット・デメリットを比較検討し、
効用が最大となる選択肢を選択しなければらないということ
になりますが。
そのメリットとデメリットを客観的に、できれば定量的に
把握できれば良いのですが、通常は主観的かつ定性的な判断が
多いのが実情でしょう。
この点を我々などの第三者が客観視、定量化することの意義は
意外に大きいのです。
トレードオフが普通。
トレードオフで世の中は成り立っているといえるのですから。
格付け会社のムーディーズが、
米国国債の格付け見通しを「ネガティブ」（格下げの方向で見直す）
にする、というニュースが流れました。
米国が母体のムーディーズが自国の国債の格付けを
下げるってことは、中々考えにくいのですが、現状の米国の財政
状況の悪化を目の前にすると、単なる噂？だけでは済まされない
雰囲気が、市場にはあるようで、結果、米ドルが一斉に売られました。
先日発表された「減税措置の2年間延長」発表も、このニュースを
発信させる原因なのかもしれません。
ただし、株価は上昇しているので、影響は限定的だと思われます。
現在のグローバル市場において、格付け会社の役割は、
良くの悪くも大きくなっています。
ここ数年の事例を見るまでも無く、格付けの会社の格付けの変動は
市場に大きな影響を及ぼします。
特にソブリンリスクにおいては、国家的な危機にもつながる
力をもっているので。
注目です。
読売新聞より
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米司法省や米証券取引委員会（ＳＥＣ）などは７日、地方債を巡る不正取引で、
米金融大手バンク・オブ・アメリカ（バンカメ）が計１億３７３０万ドル（約１１４億円）
の賠償金を支払うことで和解が成立したと発表した。
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地方自治体が地方債の発行で調達した資金を別の金融商品に再投資する際、
バンカメは他の金融機関と共謀して落札会社や価格を調整し、
公正な競争を阻害した疑いが持たれていました。
具体的には、１９９８年から２００３年にかけて、地方債市場で有利に
事業を展開するために賄賂攻勢を仕掛け、不正な価格操縦
（＝他の金融機関との共謀による、落札価格や落札企業の
恣意的操作）を展開してきたといわれています。
バンカメは、米当局が捜査に乗り出す前に自ら不正行為を申告していました。
今回も、賠償金を支払う事に加え、「 地方債デリバティブ市場に関わる
あらゆる捜査に対して協力し続ける 」という条件に、
許してもらったという感じです。
これって、明確な司法取引じゃないのでしょうか。
ウォール街の人に対するこのような甘い対応も、
いずれは破綻するのだと思います。
コンサルティングという商売は
お客様に「結果」を出させるというものです。
それは、自らが努力して、自らが結果を残すことと
比較すると、何倍も難しいことだと思っています。
コンサルティングという業務に限らず、
マネジメントという観点でも同じではないでしょうか。
「部下やメンバーを成長させる」
ってのは、そう簡単なものではなくて、色んな人が
悩み、それらに答えるような形で、こんなテーマに関する
書籍が本屋にも所狭しと並んでいます。
思うのは、企業に業績や結果を残させる場合と同じように、
全てこちらが一方的にお膳立てをしたり、ガチガチの管理
システムを組み入れたりしても、それ程結果が出ないのと
同じように、部下のマネジメントまた、強制や親ばか風の
マネジメントでは人の成長というものは見込めません。
要するに、「成長させる」ということは「成長できる環境をつくる」
ことに他ならず、そこを勘違いすると、いつまでたっても
おや離れできない子どものようになってしまうと思うのです。
皆さんは、いかがお考えでしょうか。
不動産管理業を他の事業と比較した際の
最も大きな財産、優位性とはなんでしょうか。
答えはズバリ
「継続的な顧客との関係性（チャネル）」
です。
毎月の管理委託フィーの値下げを要求される機会が増え、
本来はもっと利益を出したいと思う思考に走りやすいのですが、
このお客様との継続的なつながりや関係性を財産と
捉えることができるとすれば、
もちろん最低限の利益は確保しなければなりませんが、
発送の展開でもっと様々な商品の付加やビジネスの展開が
考えられるのかもしれません。
通常のビジネスの場合ではあれば新商品や新サービス
を開発したとしても、それらを試していただく為の見込み客
の獲得そのものに、大きな時間とコストがかかるわけです。
不動産管理業においては、そのチャネルは既に存在しています。
この点だけを見ても、仮に新商品や新サービス、付加サービス
を開発し、販売していくことを前提に考えれば、
集客コスト分は通常の管理業のビジネスに内包されていると
考えることもできるわけです。
この財産を使わない手はない。
今こそ、あらたな不動産管理ビジネスの商品やサービス、
モデルが求められているのだと思います。
ある業務の標準化を目指すことを目的に
その業務の標準的なフローをシステム化し、
それぞれの担当者に対する一定の行動管理及び業務支援を
おこなう目的でITを活用するケースがあります。
担当者は、すべき行動が記載された画面を見ながら
フローに則ってチェックし、業務を遂行する。
期限が近づいている行動や、遅れているフローについては
信号が発信され、ミスを事前に防いだり、そのミスの被害を
最小限に納めるような仕組みが組み込まれています。
では、本当に、これで生産性の高い、効率性の高い業務が
実現できるのでしょうか。
これらの問題については当然ITベンダーなども、
「このシステムはあくまでも【支援システム】であって、これで
全てを管理、標準化できるとは考えていない」
といういいます。
しかし、一方で、これらを仮に完璧に対象者が使えるように
なったとしても、それによる弊害（デメリット）も考慮して
おかなければなりません。
すなわち、例えば「考えない社員」の拡大などです。
アナログの良いところはアナログの良いところとして
存在するのは事実です。
ITを導入することによるメリットと、そのデメリットを両方を
把握し、判断する必要があるように思います。
今の皆様の企業においては、どちらが必要だと
思われますか。
ある業務対して特化して、その道を極めたスペシャリスト。
事業全体の様々な役割を一通り把握し、実践できるゼネラリスト。
バブル崩壊以前は日本はゼネラリストの育成が上手だということで
ジョブローテンションや、OJTなどが結構、もてはやされました。
しかしバブル崩壊後、金融の自由化などにより、海外、特に米国の
資本や企業が日本に上陸してから、海外企業との比較をした際に
そのあまりにもスペシャリストのレベルの違い、層の違いに、愕然とし
ゼネラリストからスペシャリストの養成が叫ばれるようになりました。
ゼネラリストは、要するに全て中途半端にしかできない、
「役立たたず」だと揶揄されたわけです。
さて、今は、どうでしょうか。
もちろん業種や企業規模によって、今、求められる人材像は全く異なる
ので、一概には言えませんが、
個人的にはまた「ゼネラリストの重要性」が再確認されつつあるように
感じています。
市場経済や経済合理性を突き詰めていった結果、最後まで
そこに残り続けた最大の課題は、
「個別最適の集合が必ずしも全体最適にはなりえない」
という命題です。
それぞれ自分の最寄の利益のみを追求し続ける組織では
仮にそれぞれのテリトリーで最大の利益を上げたとしても
その集合体である、組織や企業といったものは、必ずしも
最大の利益を上げられるものではないというものです。
そこに全体を俯瞰するマネジャー職の必要性や
ゼネラリストの存在が必要になってくるというわけです。
非常に、難しいテーマではありますが、
最近、コンサルティングの現場でお仕事をさせて頂いていると
そんな風に感じる機会が多いのです。
今日こんなテーマが話題にあがった。
最近M&Aも積極的に取り組み、
急激に企業規模が大きくなったこの会社。
生産性をあげるために、より営業力強化、
付加価値提案（＋αの商品の付加）の強化を
掲げています。
しかし、その担当役員はおっしゃいます。
「最近、目先の数字を追いかけるような事ばかりが
重視される雰囲気がある。
本当はそうではないと思うのだが。
付加価値提案という概念にしても、その意味を自社の
数字に繋がる内容だけに意識を向けて良いのだろうか」
で、一般的には例えば、こんな風に言われたりします。
「いやいや。やはり顧客満足の延長線上に自社への
付加価値というのは存在していて、まずは顧客の自社への
ロイヤリティを高める行為を重視したほうが良いでしょう」
と。
一見、正論のようにも聞こえますが、
一方で、これだけでは、この会社の背景にある
「生産性をあげる」とか「数字をあげる」
という「求められる結果」に対する対策を、軽視することにも
なります。
私たちは、このような場合、成果をあげる、結果を出す為の
プロセスや行為をある程度、因数分解し、結果を導き出す
行動や仕掛けを明確化する必要性を問います。
そうすると、当然そのプロセスの一番最初のパラメータには
おそらく何らかの形で「顧客満足度」というのは
例えそれが間接的であったとしても、必ず入ってくるわけで。
つまりは、顧客満足と利益を連動させる仕掛けやプロセスや
それを評価分析するパラメータを整備し、戦略的に展開する
ことこそが、冒頭のこの会社に必要なことであると考えます。
「目先の数字」
をつくるにしても、乱暴な押し売り営業や、飛込み営業では
なんとも効率が悪い上に、考えることを放棄するという行為は
他の業務にも悪影響をあたえるケースが多いのです。
常々感じていることではありますが、
マーケティングとマネジメントは学問的には
異なる分野になるのでしょうが、その根幹に流れる
発想は全くおなじではないかと。
つまり顧客心理を掴み、自社商品への購買という
行動に巧みにしむけるのが、マーケティングと呼ぶならば
マネジメントは、その対象者が社内の人間であり、
具現化させる行動というのが、社内でその対象者に
求められる業務であり、モチベーションであると置き換えると
実は本質的には全く同じはないかと思ったりします。
ですから、
マーケティングセンス、マーケティング思考のある方は、
マネジメントセンス、マネジメント思考の醸成にもそれ程
難なく取組めるのではないかと。
逆も然りです。
マネジメントの仕組みやルールを策定する部署は
どうしても組織図上の、総務や人事という
外向けの「マーケティング」とは縁遠い部署に
まかされたりするケースが多いのが実情です。
やはり、理想的なのは、マーケティングや営業の得意
な方を1人でも、上記のようなマネジメント部署に配属
したいと、私たちがお奨めする理由は、ここにあります。
中々、現実的には難しいのですが。。。
以前にもここで取り上げたようにリスクとは、
「危機」
文字の通り、すなわち、「危険」と「機会」両方の可能性
を含めた概念であり、危機の大きさはこの
「危険」と「機会」のばらつき具合を示しています。
理論上はそういういことなのですが、
実務的には、もう少し我々の肌感覚に近いようで、
例えば、株式投資のリスク管理といえば、当然、
仮に最悪ケースに陥った場合、損失を被る最大損失額は
いくらなのかという概念が重要になってきます。
儲かるのはいくら儲かっても良いわけなので（笑）
この我々の肌感覚に近いリスクの捉え方が
実はバリューアットリスク（VaR）という概念と言えます。
定義としては
有価証券等のポートフォリオを将来のある
一定期間保有すると仮定した場合に、ある一定の確率の
範囲内（信頼水準あるいは信頼区間といいます）で、
マーケットの変動によりどの程度損失を被り得るか
を計測したもの
と言えます。
あるプロジェクトのVaRとは？
事業のリスクを定量化する際にも使える概念でもあります。
しかし、このような場合、リスクの額をどのように定量化
するかという問題もあります。
事業失敗による投資額の損失のみならず、
失敗した場合のブランド価値の毀損
担当した責任者や担当者のモチベーション
目に見えない損失まで、どのように見積もるか。
結局、有価証券等のVaRの把握とは
また違ったリスクの把握の難しさがそこには
存在するといえるのです。
つくづく読書は人を成長させる上でとても重要な
ファクターだと思います。
もちろん本だけでは学べないことも多くありますが、
本を読むこととは、貴重な経験や人生の先輩方の助言を
受ける際の、下地というかスポンジの役割をはたすような
気がしています。
社会人になってから、もっと小さい頃こんな本を沢山
読んでおいたらよかったなと思う事が結構あります。
人生の限られた時間（1秒）をどれだけ有効に活用できるか
といったような勝間さんバリの自己啓発論議をするつもりは
ありませんが（笑）、本に目を通す時間というのは、
実は、実に生産性の高い時間の使い方だと、個人的には
思っています。
なぜなら、読書の時間は私にとって、休息の時間でもあり、
仕事の時間でもあるからです。
休息の時間として、仕事とは全く関係のない本を手に取り、
読みふける事があったとしても、それは、必ずどこかで
仕事をする上での糧になっていると思っています。
想像力、読解力、記憶力、文章構成力、引用力・・等々。
ただ、やっぱり仕事が忙しいと読書をする時間さえ
ろくに取れない状況。これはあんまりよくない。
水の飲むように、息を吸うように、
自然に読書を楽しめる豊な人生を送りたいと
思っています。
注目の米労働省発表の１１月の雇用統計（速報値）
今週は米国の各種経済指標が上向きで、
その影響から株価も上昇傾向。
さて、結果はというと
失業率が９・８％と前月比で０・２ポイント悪化、
４月（９・９％）以来７カ月ぶりの高い水準
ということです。
失業率の悪化は３カ月ぶり
景気動向を敏感に反映する非農業部門の就業者数も、
市場予想（１４万人増）を大幅に下回り、
季節調整済みで前月比３万９０００人増と、
前月の１７万２０００人増から増加幅が大きく縮小。
失望感からかドルが売られ、ドル安に。
雇用の回復は未だ脆弱。
QE２によってどこまで雇用回復のスピード感を上げることが
できるのか。
国内外の反応からQE3の実施は、実現性に乏しいことを
踏まえると、FRBを中心に今が踏ん張りどこという
感じでしょうか。
事業の仕組みを変革する時、
もう少し端的に言うと、例えば、新しい営業マニュアルなどを
導入する時、その運用担当者となるメンバーの能力に
大きなばらつきがある場合、どのようなランクに位置する
人間をイメージして、このような仕組みやマニュアルをつくる
べきか？
良く言われるロジックは次のようなものです。
「会社全体のレベルを上げる為には、まずはボトムアップだ」
「足をひっぱている下層集団に属する対象者がレベルアップ
できるように、彼らでも理解できるように、できるだけわかりやく
現状からもそれ程飛躍しないようなモデルで展開すべきである」
確かに、いずれも一理あります。
しかし私達はこう考えます。
「短期的に業績あげたいのであれば、トップ層を更に引き上げる
もしくはトップ層に当該部署全体を引っ張り上げるような効果・力
をつけさせる方が、結果は早くでますよ」
「超大手以外であれば、改革は演繹法、つまりギャップが大きい
場合でもあってあるべきゴールを明確に見える化させ、
そこに向かって進めていくほうが効果的」
その上で、現場において、更にバランスを取る必要が
あるという考えです。
初心者やモチベーションの低い人間をイメージしながら、
会社の仕組みやルールの改革を進めても、
あまり上手くいかないというのが持論です。
少し離れていても良いので、到達点を明確にさせた上で
アクションプランの作成段階で、そのスケジュールや
ステップを決めていくほうが合理的かつ、スムーズな
以降が出来ると思っています。
米国NYダウが急反発。
反発しすぎだろ。。。とおもいますが。
ダウ工業株30種平均は前日終値比249．76ドル高の
1万1255．78ドルと4営業日ぶりに反発
最近米国が発表する経済指標には反応しなかったのですが
「ＡＤＰ雇用統計」はという、ぶれの大きいと言われている
雇用統計が事前予想の 「 ＋７万人 」 を超えて 「 ＋９万３０００人 」
というポジティブサプライズが原因とか。
ただ金曜日には「ほんちゃん」の「米国雇用統計」という
大きなイベントが控えているので、それによってまた大きくぶれる
可能性はあるわけですが。
その他、欧州危機、具体的にはアイルランドの財政・金融問題が
少し落ち着いたという点もあります。
ECBのトリシェ総裁が域内経済の一層の安定に努める姿勢を
明らかにしたこともマーケットに対しては好感を持って受止められて
いるのだとおもいます。
結果、為替もドルは 「 ８３円～８４円台 」 と急反発を見せています。
これを受けて今朝の東京マーケットも大きく好転し始めているようです。
中々見所が多い今週末の動きになりそうです。
今日、とある企業のコンサルティングで、この
「標準化と個別化のバランス」
について、話し合う機会があった。
一般的には、業務効率や規模の経済性効果などを
考慮すると、提供する商品やサービス、それに伴う
業務内容等は、出来るうる限り標準化して、
効率性を高めた方がよいという考え方があります。
他方、お客様の属性や、ニーズ、要望に応じて、出来うる限り
個別対応化したほうが良いという考え方もあります。
特に市場が成熟化したマーケットであったり、商品のライフサイクルが
成熟期に入った商品などは、付加価値を高める活動の１つとして
この「個別最適化、カスタマイズ」への流れを検討せざるを得ない
状況になったりします。
しかし、この「標準化」によって受けるメリットと「カスタマイズ」によって
受けるメリットの関係は、一般的にトレードオフの関係にあります。
カスタマイズを突き詰めると手間やコストが余計にかかってしまい、
生産性という観点でみると、標準化した際よりも落ちてしまうという
見方です。
さて、これは「真」なのでしょうか。
このトレードオフのバランスを上手に保つための絶妙のポイントが
あるはずなのです。
すなわち、「カスタマイズ」によって、付加価値をあげることによって
当然に「売価」を「標準化した製品と比較して」どれだけプレミアムを
のせられるかにかかっています。
あがった利益に対してのかかる手間やコストが見合わないもので
あれば、それは確かにトレードオフの罠にかかってしまいますが
皆さんは、それを定量的に検証することなど稀なのではないでしょうか。
我々コンサルタントの１つの役割としては、例えばこのような
一般的には通説としてよく言われているような概念を、定量的に分析・
把握した上で、経営の視点から判断を下す際の材料を与えるという
意義も大いにあるのだと思います。
