先日、中堅・中小企業に特化したM&Aアドバイザリー業務をおこなう(株)日本M&Aセンターと共同で、「建物管理業勝ち組戦略セミナー」と題するセミナーを開催した。分譲マンション管理、賃貸マンション管理、ビルメンテナンス、プロパティマネジメントといった業界の経営者を対象に「不況期にストック数を増やす方法」について、M&A及び業績アップの視点からお話をさせて頂いた。

60名近い数のお申込みがあり、不動産不況と言われて久しい今の景況感の中で、建物管理業における関心の高さ、積極的な経営姿勢がうかがえる結果となった。そこで私がお話した「建物管理事業の業績向上3つのポイント」について、今回から1つずつ取り上げていきたい。

建物管理業は言うまでもなく、ストック型のビジネスに分類され、基本的には戸数や棟数、㎡数といった管理単位が増えれば増えるほど、売上、利益が積み重なるビジネスモデルである。


であるならば、まず、最初にやらなければならないことは、本当に戸数や棟数が積み重なれば売上のみならず、利益が出る、またはそれが逓増するコスト構造になっているかどうかのチェックである。端的に言えば、「規模の経済性」が効率よく働くシステムになっているかどうかの確認である。


その際、注意しなければならないことはグロス（総売上や総利益）で見るのではなく、「棟あたり」といった利益を生み出す最小単位から1つずつチェックしていくということである。

つまり「棟当り利益」の最大化を図っていくという考え方である。その際、判断基準として利用したいのは、管理会計の損益分岐点分析などで使われる「限界利益」（Marginal Profit）という概念である。売上から、全社的な販促費や役員報酬といった固定費を取り除いた、純粋な管理運営を実施するためにかかるコスト（変動費）のみを除した「限界利益」をどれだけ上げていくかという視点。これを棟あたりで見ていくのである。

しかし、1棟当り管理運営コスト（変動費）の中で、外注費に当たる管理原価は、協力業者への値下げ交渉などにより、各社ともかなりのコスト削減を実現しているところが多い。


一方で、変動費の中で直接原価（管理原価）と同程度のシェアを占める人件費についてはまだまだ課題が多い。フロントマンや管理員、事務スタッフ、担当営業マンなど、業種によって呼び方は様々ではあるが、これらの費用は準変動費として棟あたりコストに按分する必要がある。

例えば、分譲マンション管理業でフロントマンの担当物件数が12棟だとすれば、1人あたりのフロントマン人件費を12で等分すると、棟あたりのフロントマン人件費が求められる。同様に管理運営に必要な人的コストを全て棟あたりに按分し、棟あたりの準変動費を明らにする。意外に、この準変動費は、未だ改善可能なケースが多い。

システムの導入、ビジネスモデルの修正、社内ルールの構築と徹底、評価制度の改善、個人スキルの向上等、投資という観点である程度コストをかけるものから、低コストで実現できるものまで、その手法は様々である。


つまり、建物管理業において、まず、最初にやらなければならないこと、それは「規模の経済性」が十分に働くコスト構造になっているかどうかのチェックであり、それはグロスではなく、単位あたりで細かく見る必要がある。

またその際は、売上から変動費を除した「限界利益」を最大化させるという視点が必要不可欠。また外注費の低減もさることながら準変動費（管理運営を実施するのにかかる内的な人件費）の効率化に注目すると、そこには様々な方法で改善の余地は大きいということである。

皆さんの企業ではいかがでしょうか。次回は、戸数を増やす営業戦略についてお伝えしたいと思う。